定制工时占研发 39%、毛利掉到 58% —— 投资人的警戒线是 65% · 这笔账绝大多数中小 SaaS 从来没算过
本页展示的是「应该怎么跑、每一步看什么、交付什么」，用的是真实业务格式的脱敏构造数据， 不宣称已接入客户生产系统，也不承诺任何效率提升百分比。 案例设定：驭数科技（虚构）算账日：季度经营会前，陈默随口问：「华正他们的定制，到底花了我们多少研发？」江晓答不上来。44 家私有化客户的定制需求散在需求池、变更台账和研发的工时记录里 —— 没人合并过。沈知行怀疑自己早就越过了 65% 的毛利警戒线，但怀疑没有数字。
注意标橙色那一份 —— 04_大客户收入与成本对照.xlsx。它CRM + 财务口径 · 2026-Q2，平时压根不在核对范围里。这个场景的价值，很大一部分就来自把它读进来。
短是因为「三类定制识别、打标聚合规则、双口径毛利测算」都在能力包里。产品经理只要把四份现有数据扔进来。
江晓把需求池导出、变更台账、工时总账、收入对照、产品化记录五份现有数据全部扔进来 —— 台账的原料零新增录入。
| 定制类型 | Q2 人时 | 典型样例 | 成本特征 |
|---|---|---|---|
| 客户专属需求 | 1,180 | 华正导出模板 | 一次性 · 可产品化候选 |
| 私有化环境适配 | 648 | 三级架构适配 | 持续 · 版本税 |
| 客户引发变更 | 512 | 模板选择（CH-01） | 碎片 · 最易漏算 |
| 合计 | 2,340 | 占研发总量 39% | — |
三类定制的成本特征不同：专属需求是「一次性投入可能有沉淀」、环境适配是「永远的版本税」、客户变更是「碎银子最漏」—— 混在一起算，结论只能是「定制好贵」；分开算，才知道该砍哪一类。
| 数据源 | 定制人时 | 说明 |
|---|---|---|
| 需求池（来源打标） | 1,780 | 首轮统计 |
| CH-01 变更台账（客户引发） | +560 | 被漏算部分 |
| 修正后合计 | 2,340 | 占 Q2 研发 39% |
变更台账的 560 人时是此前从未入账的 —— 没有 CH-01 台账的团队，定制占比天然少算两成 —— 「定制占比 39%」这个数字本身，就是需求池+变更台账两本账合并的成果。
| 客户群 | 毛利（全成本） | 毛利（分摊后） | 对照 65% 线 |
|---|---|---|---|
| 华正重工 | 44% | 58% | 双口径均破线 |
| 民康电子 | 71% | 73% | 线上 |
| 佳润食品 | 53% | 60% | 接近 |
| 其余 41 家私有化 | 68%（中位） | 69% | 线上 |
44 家私有化不是全军覆没：41 家中位毛利 68% —— 「私有化模式不赚钱」被分层推翻 —— 问题收敛为TOP3 大户的定制深度 —— 经营会的议题从「要不要收缩私有化」变成「TOP3 怎么定价与设限」。
| 口径 | 华正毛利 | 逻辑 |
|---|---|---|
| 全成本 | 44% | 定制就是定制，产品化是意外之喜 |
| 分摊（产品化部分按 50% 计入标准版） | 58% | 三级架构成为 44 家通用能力 |
两个口径差 14 个点 —— 都成立、都对不同的决策有用：全成本口径看「华正这笔生意值不值」、分摊口径看「定制换产品能力的战略账」—— 并列呈现，经营会自己选 —— 台账的边界止于算账，判断是管理层的事。
| 指标 | 数字 | 一句话 |
|---|---|---|
| 定制占比 | 39% | 每 10 个研发人天近 4 个为特定客户 |
| 定制季度成本 | 约 37 万 | 2,340 人时 × 成本口径 |
| TOP3 定制占比 | 54% | 三家大户吃掉定制的一半以上 |
| 华正毛利 | 44%-58% | 双口径 · 续约谈判的底牌 |
| 产品化沉淀 | 3 项 | 定制的另一半价值 |
一页纸的十个数字回答陈默的随口一问 —— 「华正的定制花了多少研发」的完整答案是：Q2 直接投入约 3.9 万、占定制总量的 28%、但换来了三级架构这个 44 家通用的产品能力 —— 这行字值一个季度的经营会讨论。
答不上来的问题，比答得漂亮的问题更能决定这场演示的结果
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